济水一中办学经验被省级主流媒体报道
今年8月份，河南省首批100家义务教育阶段优质教育集团名单公布，济水一中教育集团赫然上榜。集团化办学的优势和意义再次在济源掀起热议。
集团化办学在济源早已不是新鲜事。2014年，济源就积极响应国家关于教育体制机制改革的相关意见和精神，开始探索委托管理、强校带弱校、学校联盟等办学模式。6年过去，伴随着坎坷与荆棘，济源在推动集团化办学、促进优质教育资源均衡化发展方面迈出了坚实一步。
作为济源基础教育的一张靓丽名片，济水一中教育集团在过去6年间，探索出“一校两区”集团化办学模式，办学规模扩大数倍，办学业绩广受赞誉，实现了“以强带弱，两校共进”的战略目标。
那么，济水一中教育集团办学成功的秘诀何在？与其他地区相比有何特色？济水一中党总支书记慎玉杰在此进行分享，梳理、总结近年来济水一中教育集团的办学思路与经验。
从“一枝独秀”到“并蒂花开”，
集团化办学带来多赢
Q：济水一中教育集团于2016年5月31日挂牌成立，是济源第一个初中学校教育集团。近年来，济水一中教育集团取得的成果有目共睹。能否介绍一下教育集团的成长历程及现状？
慎玉杰：2016年，济水一中在教育局指导下，接管了只有28名学生的教师进修学校附属初中（原三中），在近乎荒芜的校舍上开始办学，学校被命名为“济水一中东校区”（现玉泉校区），同时教育局宣布成立了“济水一中教育集团”。
至此，济水一中肩负起“以强带弱，两校共进”的使命，积极探索名校+弱校“紧密型”集团化办学路径，实行一套班子、一体化管理、集体研训、资源共享、统一考评，形成“文化浸润、评价统筹、分部管理、同频共振、学部竞争、学科融合”的集团化办学管理策略，实现了“一体两翼，三线齐飞”。
经过6年的发展，目前济水一中教育集团共有86个教学班，在编教职员工278人，在校学生4650人，比原来济水一中办学规模的2倍还多。这个发展成果是相当喜人的。
Q：有人担心，集团化办学会稀释本部的优质教育资源，您当时有这个顾虑吗？
慎玉杰：确实有顾虑，但济水一中迎难而上，不断在探索中发展，实现了“以强带弱，两校共进”的战略目标，形成了多赢的局面。
首先，对于济源来说，集团化办学带来了大量优质学位。
玉泉校区曾经是一所薄弱学校。济水一中进入后，迅速把它的队伍建设、校园文化、学校管理等拉起来，使其很快成为教育高地。周边百姓高度赞赏，学校报名火爆。
事实上，我们刚接手这所学校时，生源质量整体偏弱，学生精气神不足。6年变革，让这里的学生实现蜕变：个性得到充分发展，素养得到快速提升，学海竞逐你追我赶，呈现出朝气蓬勃、阳光自信的精神面貌。我们相信，在可预期的未来，玉泉校区与济水校区的教育质量在并驾齐驱的基础上，将会持续推动整个集团教育的高质量发展。
其次，对济水校区来说，集团化办学使它焕发了青春，盘活了资源，优化了结构。
承办玉泉校区时，我们举全集团之力，抽调真正能“打仗”的骨干力量去“拓荒”。这对老校区是一个洗礼，因为干部上升通道打通了，被提拔的干部到了新岗位干劲十足，而本部空出来的位子又可用来引进新鲜血液或提拔年轻干部，整个队伍的结构更加合理。同时，两个校区既竞争又相互学习的关系，让全体教师比着干，工作积极性倍增。
从“东校区”到“玉泉校区”，
学校更名背后藏着“良苦用心”
Q：2019年，济水一中教育集团对两个校区进行了更名。这背后有什么深意吗？
慎玉杰：校区更名背后，是济水一中教育集团对成员校关系定位的重新审视。
教育集团成立之初，学校管理出现一系列障碍：教师到东校区（现玉泉校区）任教的积极性不高；学生和家长在校区选择上存在强烈的倾向性，普遍觉得“校本部”优于“东校区”。
针对这种情况，集团班子深入分析后一致认为，当前两个校区出现的“身份标签”“强弱地位”问题，已经严重阻滞了校际的深度融合。如何打破这种印象？集团做出了一系列动作，校区更名是最显性、也最为人熟知的一项举措。
济水一中教育集团的两个校区起初命名为“校本部”和“东校区”，这给很多人带来了“主次”“强弱”的心理暗示。2019年，经仔细研究，集团将“校本部”更名为“济水校区”，“东校区”更名为“玉泉校区”，非常鲜明地表明了态度：两个校区地位平等，不存在高低强弱之分。
校区更名带给教师、学生和家长的影响是潜移默化的。现在我们明显感觉到，教育集团内部学生和家长基本不存在择校倾向了。教师在校区分配上也毫无二话，指到哪里去哪里。目前两个校区从生源质量到教师素质、干部配备，完全实现平衡发展。
从“补差”走向“共生”，
管理模式起到关键作用
Q：除了校区更名外，咱们还做了哪些工作，来打破“强”“弱”之墙，实现两个校区的共生呢？
慎玉杰：济水一中教育集团实行的是一校两区、一套班子、一体化管理模式，从根本上保障了集团办学理念的统一、奋斗目标的一致。
在实际管理过程中，为推动两个校区深度融合，我们开展了多方面探索。比如，两个校区的校长在统管各自校区的同时，还要分别负责整个教育集团的德育和业务工作。再比如，两个校区分三个年级六个学部，除书记、副书记外，其余6个校级干部一人管理一个学部，实行扁平化管理，大大提高了效率。
为促进教师抱团、融合，集团实行评价统筹、学科融合、学部竞争的管理办法。即同一年级两个学部，只比基层管理，不比学科成绩。这就带来两个好处：在基层管理方面，两个学部的教师更有主动性与创造性；在学科方面，两个学部的老师抱团发展、攥指成拳。
教体局每年对各个学校的整体教育教学成绩进行评价，我们以此为指标进行优秀学科、优秀备课组表彰。在集体荣誉证书上，所有优秀学科、优秀备课组成员的名字都予以显示，且每人拥有一张证书。将来，这些成果在教师评先晋级考核时均可加分。有效的激励机制打通了校区间教师相互学习、共同成长的渠道，为打造成长型、研究型、专家型的教师团队提供了强大动力。
从“没人气”到“香饽饽”，
强校改弱校离不开这件“法宝”
Q：您认为济水一中集团化办学成功的最主要原因是什么？
慎玉杰：济水一中集团化办学之所以成功，最根本的法宝是文化。
济水一中在40多年的发展历程中特别注重文化传承和打造，不仅铸就了“敬业、和谐、负责”的学校精神，形成了“奉献智慧、收获品德、成长自己、发展团队”的团队建设理念，还探索出质量管理的四个核心密码。即伴学生三年成长的综合素质评价、培养专家型教师的主题教研活动、激发学生内驱动力的研学实践教育、赋能教师成长的“双导师”制新进教师培养模式。
在集团化办学过程中，济水一中的这些理念与追求、价值观等等，都得到了最全面、深入的贯彻，实现了文化的浸润。
推动文化浸润的主力军是我们的教师团队。6年前，从济水校区抽调到玉泉校区的第一批骨干教师，骨子里都深深刻着济水一中的文化基因。他们把济水一中文化演化为“一家人、一条心、一股劲”的东区精神，在“荒漠”上硬是开辟出一片生机盎然的“绿洲”。
集团办学的6年间，学校新进教师达到134人，如何让这一大批新进教师迅速融入济水一中的团队？靠的还是教师团队。
我们采用集体研学、“双导师”培训等模式，引领每一位新进教师专业发展和思想成长比翼齐飞。在这个过程中，老教师毫无保留地教，新教师想方设法地学，好的工作习惯、好的经验做法、好的团队文化等“十八般武艺”得到传承，整个教育集团自然就形成了强大的凝聚力。
所以我说，文化是济水一中之魂，这么多年发展的根本动力，也是最宝贵的财富。每一任校长、每一位教师都要传承好，才能确保集团生生不息、向前发展。我经常说：老师要变老，校长要退休，但它的文化可以源远流长，为集团发展提供源源不断的“活水”。
（文章来源：河南日报报业集团顶端新闻）